一、使用炭烤鍋的必備工具及安裝

1、鉗子，扁頭螺絲刀，扇子（也可紙殼代替），小膩刀（也可用一小塊較鋒利的薄鐵板代替）。

2、按烤鍋的指示貼將烤鍋組裝（羅）好。

二、烤肉的制作

（一）肉的選擇

1、（這里以牛肉為例）也可用豬肉、羊肉、狗肉。但要分開來拌，在同一盆里拌會串味，但可同烤。隨個人口味可選軟或硬，偏肥（瘦），有（無）筋，牛心、牛肚……（牛心可和牛肉同拌，其它部位不易同拌易串味，其它部位也可不拌，放入盤中，干烤即可）。

2、買肉時(shí)要告知賣肉的是烤吃，買了不易烤吃的部位。即使不喜歡肥的也得買些肥瘦相連的，若光烤瘦的油少，烤盤太干肉易粘鍋買完肉記得向賣肉的要幾塊肥油塊，擦烤盤用。一般要核桃大小三兩塊即可。若首次使用或烤盤長時(shí)間沒用，最好多要幾塊肥油塊，將烤盤多擦一會。若沒有肥油塊，用買的肉里的肥肉擦也行。肥油塊是白給的，不要同買的肉放一起，擦完烤盤的肥油塊不可食用，扔掉即可。

（二）輔料的選擇及注意事項(xiàng)。

1、輔料可選擇大蔥（洋蔥）、菠菜、生菜、香菜、土豆（地瓜）、酸菜、魷魚、?。ㄖ校~、大蒜、香腸（火腿）……

2、大蔥、香腸切拇指般長的段，再豎剖開一分為二，便于烤其內(nèi)部。洋蔥切絲，不必那么細(xì)，手指一半粗細(xì)就好。土豆、地瓜切片，不易太薄，比小拇指薄點(diǎn)即可，過薄易粘鍋，過厚不易熟。火腿也不易過薄，一般來說大蔥（洋蔥）缺一不可，沒有會影響味道。只有大蔥（洋蔥、姜片）香腸（火腿）土豆（地瓜、芋頭）能同肉一起拌，其它干烤即可。（魚類除外，用油鹽腌會更好）

3、一般青菜類同你那烤肉店的青菜（筐）一樣，洗好另裝盤。酸菜一般在烤牛（豬、羊……）五花肉時(shí)另裝盤烤食，酸菜可充分吸油，將膩感降低。大蒜可掰成單瓣連皮烤，大辣椒也不錯，雞肉也很香（最好拌一下）。除可同肉一起拌的輔料外，其它輔料另裝盤。不放任何拌料干烤即可。青菜、酸菜、魷魚……分裝。

4、有些東西是不能烤的，諸如：粉條（苕粉）、水（干）豆腐……

5、啤酒少許，雞蛋幾枚（一般三斤肉一枚即可）。

（三）、拌料和蘸料的選擇及其它蘸品

1、拌肉料一般都有說明，若寫二斤肉一袋料，那么二斤半左右也可（制造商自然希望買者多放）拌料袋里的辣椒面，一般是單包的，隨口味適量放，一般近三斤肉一袋中號拌料。

2、蘸料在超市或牛肉鋪有賣。蘸料買散裝論斤稱的較好。袋裝的既貴又少。人少買成袋的較好，不易剩。人多買成斤的實(shí)惠。剩的放廚柜即可，注意別潮了。切記別放冰箱，會串味。蘸料里不含辣椒面、糖……可依個人口味在碗內(nèi)放入辣椒面（面狀的）與蘸料混合，喜香，可放芝麻、孜然與蘸料混合。喜酸，可放醋與蘸料混合。糖、辣根、芥末……可混搭或個別相互配伍拌一起。將蘸料盛入每人碗中其它依喜好自己調(diào)。

4、若都不喜歡也可用火鍋蘸料。芝麻醬、腐乳（紅方）汁（塊）、韭菜花、辣醬……總而言之，很隨意。沒有不敢吃，只有配不到。

四、切肉與拌肉及注意事項(xiàng)

（一）切肉及注意事項(xiàng) 肉一般都是切好的，買時(shí)要告知賣肉的是切大片還小薄片，一般都是小薄片，易熟，好嚼。

2、若買回家自己切，可先用涼水沖洗表面，（千萬不能用溫水與熱水）控干水分。切好后不要洗，肉內(nèi)部沾水就不好吃了。

（二）拌肉及注意事項(xiàng)：將切好的肉放入大盆內(nèi)，放入大蔥（洋蔥、姜片）香腸（火腿），土豆（地瓜、芋頭），依次放入拌料、鹽、啤酒適量（放多肉太水）雞蛋、糖（不喜甜可不放），最后放入豆油。豆油要多放些，少了不香，生油即可。攪拌均勻，用手拌也可，可先少放鹽，邊放邊嘗咸淡。

PMC跟單是什么意思？

PMC

（Production Material Control）

PMC即Production material control 的縮寫。是指對生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度，以及物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理和呆滯料的預(yù)防處理工作。PMC部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即PC（生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度的管理）與MC（物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預(yù)防與處理工作）。

中文名

生產(chǎn)及物料控制

外文名

Production Material Control

簡 稱

PMC

職 能

制定生產(chǎn)與物料計(jì)劃，降低成本

目錄

1 名稱詳情

2 使用技巧

3 主要權(quán)限

4 崗位概況

? 考核指標(biāo)

? 員工標(biāo)準(zhǔn)

5 產(chǎn)生后果

名稱詳情

英文縮寫

⒈PMC = Production Material Control

生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（也可以稱為生管）主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制

MC：物料控制（俗稱物控）主要職能是物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。[1]

港資和內(nèi)地企業(yè)統(tǒng)稱PMC為計(jì)劃員，即，生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃；主要負(fù)責(zé)加工行業(yè)生產(chǎn)訂單的進(jìn)度、物料的差補(bǔ)、訂單的核銷。

使用技巧

生產(chǎn)與物料控制

供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售物流一體化的核心

1、我國加入WTO與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

2．生產(chǎn)與物料控制（PMC）

生產(chǎn)與物料控制（PMC）的內(nèi)涵。

多變的市場需求對生產(chǎn)與物料控制（PMC）的新要求。

傳統(tǒng)PMC組織構(gòu)的弊病。

缺乏協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)優(yōu)化PMC給企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、存貨和銷售帶來種種問題。

如何建立適應(yīng)市場需求變化的、協(xié)調(diào)性強(qiáng)PMC組織架構(gòu)。

PMC與銷售計(jì)劃、采購、生產(chǎn)作業(yè)及存貨控制之整合。

生產(chǎn)計(jì)劃控制

1．生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)鏈接——如何找到有效的產(chǎn)銷鏈接方式

2．生產(chǎn)計(jì)劃——制定生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵、條件及標(biāo)準(zhǔn)

3．生產(chǎn)計(jì)劃制定技巧

4．生產(chǎn)異常對策

5．生產(chǎn)業(yè)績評價(jià)——分析指標(biāo)及績效改進(jìn)

JIT生產(chǎn)計(jì)劃與在制品控制

1．多變的市場需求給企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作與制品占用帶來的問題

2．JIT生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）的觀念

推進(jìn)式控制系統(tǒng)與拉動式控制系統(tǒng)區(qū)別

JIT生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)與追求的目標(biāo)

JIT生產(chǎn)計(jì)劃的種類

3．柔性計(jì)劃的制定

滾動式生產(chǎn)計(jì)劃（案例分析與操作）

主生產(chǎn)計(jì)劃與市場銷售部的“游戲規(guī)則”

主生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)指令與IE技術(shù)關(guān)系

4．在制品占用的控制有效方法——看板管理

看板管理原理與運(yùn)作（游戲）

看板種類與使用方法

用看板組織生產(chǎn)的過程（一汽大眾JIT生產(chǎn)錄像）

MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)

5．設(shè)備的快速裝換與調(diào)整

6．工序設(shè)計(jì)與設(shè)備布置合理化

7．MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)

一汽大眾JIT案例（錄像）

青島海爾集團(tuán)物流管理案例及《海爾集團(tuán)、紅塔集團(tuán)現(xiàn)代物流》錄像

上海通用汽車供應(yīng)鏈管理與庫存控制案例

物料管理與庫存控制

1．物料管理精髓、職責(zé)及運(yùn)作

2．物料需求計(jì)劃

常備性物料計(jì)劃制定

專用性物料計(jì)劃制定

MRP系統(tǒng)的運(yùn)作程序原理（案例分析）

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)MRPII 、QAD、ERP實(shí)施的方式、障礙及解決方案

3．供應(yīng)商交貨跟催與控制

如何實(shí)施采購商務(wù)功能與物流控制功能分離

如何建立新型的供應(yīng)商供合作伙伴關(guān)系與實(shí)施新型的供貨方式

采購框架協(xié)議、訂單、跟催、看板拉動之間的關(guān)系

4．庫存量預(yù)測

需求變化的原因分析

庫存積壓或缺貨原因分析

提高預(yù)測準(zhǔn)確性的途徑

庫存量預(yù)測的方法

5．庫存控制

不同需求特征的物料進(jìn)貨批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法

物料庫存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、變動系數(shù)控制法（某外資企業(yè)應(yīng)用案例）

降低庫存的有效途徑

6．呆料與帳外物資管理

呆料形成的原因

如何通過跨部門的參與，防止和有效處理呆料（某企業(yè)有效防止及有效處理呆料成功案例）

帳外物資管理的處理方法

7．物料包裝與工位器具規(guī)劃

傳統(tǒng)物料包裝存在的弊病

如何根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)批量和倉儲條件逐步推行標(biāo)準(zhǔn)工位器具（某制造企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工位器具照片資料）

標(biāo)準(zhǔn)工位器具設(shè)計(jì)的基本要求（上海大眾汽車《標(biāo)準(zhǔn)工位器具設(shè)計(jì)要求》案例）

工位器具使用與管理

8．備品備件管理

企業(yè)在備品備件管理中普遍存在的難題

如何解決產(chǎn)品描述不一的問題（成功案例）

如何解決需求不確定性與庫存控制的矛盾（成功經(jīng)驗(yàn)）

備品備件請購方式與業(yè)務(wù)流程（成功經(jīng)驗(yàn)）

如何建立備品備件請購、驗(yàn)收與承付的控制關(guān)鍵點(diǎn)

9．拓展游戲——啤酒游戲（庫存預(yù)測、訂貨、庫存成本核算的技能訓(xùn)練和心理素質(zhì)提高）

物料計(jì)劃與倉儲管理

1．現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)方式對倉儲管理的要求

以物流運(yùn)作為核心的倉儲與傳統(tǒng)倉儲之區(qū)別

ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949國際質(zhì)量論證對倉儲管理的要求

目前倉儲管理面臨的問題

提升倉儲管理水準(zhǔn)的有效措施

2．倉儲部門職責(zé)范圍界定

企業(yè)如何建立物料與生產(chǎn)控制（PMC）體系，合理確定倉儲管理機(jī)構(gòu)

如何發(fā)揮倉儲部門在滿足需求、協(xié)調(diào)物料計(jì)劃、庫位利用和庫存控制的作用

在現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境下倉儲部門的職責(zé)

3．倉儲業(yè)務(wù)流程

倉儲業(yè)務(wù)流程及其優(yōu)化

倉儲與PMC業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及其信息流優(yōu)化

4．企業(yè)物料配送

為什么物料倉儲要開展配送業(yè)務(wù)

傳統(tǒng)倉庫與配送中心的區(qū)別和聯(lián)系

企業(yè)物料倉庫如何向配送中心功能轉(zhuǎn)化

如何建立與PMC相協(xié)調(diào)的配送體系

MRP與JIT看板管理相結(jié)合的物料配送運(yùn)作程序

主要權(quán)限

編輯

1． 公司產(chǎn)品政策的參與權(quán)；銷售計(jì)劃的知情權(quán)

2． 生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃審批監(jiān)督與解釋權(quán)

3． 生產(chǎn)部門或車間生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)督與指導(dǎo)權(quán)

4． PMC部門人事調(diào)動建議權(quán)、工作指揮權(quán)

5． 對本部門人員的績效考評權(quán)、獎罰建議權(quán)

6． 物料采購進(jìn)度的監(jiān)督權(quán)

7． 與其他部門支援配合權(quán)。考核指標(biāo)（KPI)訂單完成率、產(chǎn)量、停機(jī)待料工時(shí)、呆料金額、材料周轉(zhuǎn)率、月成本產(chǎn)量支持率，主要表格年度生產(chǎn)計(jì)劃、季度生產(chǎn)計(jì)劃、部門員工考核表、本月生產(chǎn)計(jì)劃與材料計(jì)劃分析表、異常成本分析表和上級安排其他表格。

崗位概況

編輯

考核指標(biāo)

崗位名稱：

“PMC經(jīng)理”

所屬部門計(jì)劃物控部

直接上級:總經(jīng)理

直接下級:PC計(jì)劃、MC物控、物料跟單員等

職務(wù)性質(zhì):管理人員。

崗位職責(zé)：

1． 銷售訂單及變更的評審

2． 生產(chǎn)訂單的審查，產(chǎn)銷評估和協(xié)調(diào)

3． 負(fù)責(zé)《生產(chǎn)月計(jì)劃》、《生產(chǎn)周計(jì)劃》、《請購單》、《退/補(bǔ)料單》、《報(bào)廢單》、《補(bǔ)貨單》、《外協(xié)加工單》和生產(chǎn)部月產(chǎn)量的審查

4． 臨時(shí)采購和緊急采購的審批

5． 制定產(chǎn)品生產(chǎn)周期

6． 分配及落實(shí)倉庫工作計(jì)劃，組織倉庫日常盤點(diǎn)工作

7． 起草和修改倉庫各項(xiàng)作業(yè)流程和管理制度，并負(fù)責(zé)督導(dǎo)制度工作計(jì)劃等規(guī)定的落實(shí)和效果對比

8． 加強(qiáng)各倉庫之間的工作的協(xié)調(diào)與控制，保障各倉庫之間協(xié)調(diào)運(yùn)作

9． 參與供應(yīng)商的評估和考核

10．主持生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，對整個生產(chǎn)效率和情況進(jìn)行匯報(bào)；組織協(xié)調(diào)各相關(guān)部門解決生產(chǎn)過程的各類異常情況，確保生產(chǎn)順暢

11．落實(shí)各項(xiàng)公司制度在本部門的實(shí)施和執(zhí)行

12．統(tǒng)籌本部門的工作，制定本部門發(fā)展、改善計(jì)劃，指派、檢查和監(jiān)管相關(guān)部門生產(chǎn)工作的完成情況

13．教育培訓(xùn)本部門員工，并對本部門員工進(jìn)行指標(biāo)考核和評比，提出獎罰措施

14．完成上級安排的其他工作。

PMC的主要流程

1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個流程應(yīng)該準(zhǔn)確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時(shí)候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細(xì)化，一般按照產(chǎn)品的5個階段細(xì)化就可以了（產(chǎn)品的5個階段請參看聯(lián)盟中的“產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明”一文）。

2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實(shí)很難，因?yàn)橐粋€合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進(jìn)行評價(jià)，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細(xì)、準(zhǔn)確、清晰。

員工標(biāo)準(zhǔn)

PMC的重要性不言而喻。若要發(fā)揮它的強(qiáng)大職能，則需要一個很好的團(tuán)隊(duì)。那么哪些人適合加入這個團(tuán)隊(duì)呢？我總結(jié)有以下幾點(diǎn)：

1、溝通、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人。因?yàn)樽鯬MC工作大部分工作內(nèi)容都是與人溝通，協(xié)調(diào)處理問題的。如果溝通協(xié)調(diào)能力差，別人可能不怎么理會你，這樣工作就很難開展了。

2、抗壓能力強(qiáng)的人。PMC在工作中經(jīng)常遇到很大的壓力，比如：產(chǎn)線停工待料的壓力；訂單無法按期完成的壓力等等。PMC遇到的問題一般都是相當(dāng)困難的，而且很急的。這就需要抗壓能力好的人才能承受。

3、應(yīng)變能力強(qiáng)的人。PMC部門經(jīng)常要處理很多異常，這就需要應(yīng)變能力強(qiáng)的人。

4、有條不紊的人。這樣的人處理事情來，都會有很清晰的思路，都會按最優(yōu)流程辦事。

5、有擔(dān)當(dāng)?shù)娜?。在PMC部門工作，免不了會犯錯，因?yàn)镻MC是一個接受異常最多的部門，這時(shí)候就要敢于擔(dān)當(dāng)了。

6、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人。這點(diǎn)就不用形容額。

7、有團(tuán)隊(duì)理念的人。PMC部門的人不能孤軍奮戰(zhàn)，因?yàn)镻MC是一個信息樞紐，要不停的互動信息。沒有團(tuán)隊(duì)理念就很容易出岔子，比如：如果MC和PC都不協(xié)作，那么物料交期絕對趕不上訂單生產(chǎn)時(shí)間了。

此段出處：劉其義博客

產(chǎn)生后果

編輯

1、 經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的 停工待料

2、 生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足， 只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

3、 物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、 生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

5、 對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的 機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、 計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

8、最嚴(yán)重造成訂單堆積，系統(tǒng)負(fù)荷加重，導(dǎo)致企業(yè)資源管理系統(tǒng)癱瘓。

我是復(fù)制的，請采納！