展開1全部 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費者需求，當人們把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個虛擬企業(yè)同盟，而把任意一個企業(yè)看作為這個虛擬企業(yè)同盟中的一個部門時，同盟的內(nèi)部管理就是供應(yīng)鏈管理。只不過同盟的組成是動態(tài)的，根據(jù)市場需要隨時在發(fā)生變化。青島啤酒實施供應(yīng)鏈管理的過程：一、實施供應(yīng)鏈平臺的背景 青島啤酒華南事業(yè)部總部設(shè)于深圳，事業(yè)部下設(shè)青島啤酒三水、珠海、南寧等九家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，一家麥芽生產(chǎn)企業(yè)和一家銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北等六省區(qū)11家企業(yè)的啤酒生產(chǎn)和市場銷售。從1999到2002年青啤一系列對啤酒企業(yè)的收購行為使其系列產(chǎn)品在華南的市場份額年增長率達到了184％。 但是，盡管歷經(jīng)系列變革，管理仍然是青啤華南業(yè)務(wù)成長的一塊短板。當時青啤華南業(yè)務(wù)主要存在以下四個問題： 第一，隨著青啤華南業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，內(nèi)部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。華南事業(yè)部各個部門間的協(xié)同問題重重。 第二，財務(wù)模式方面。由于在財務(wù)上采用集中管理的模式，財務(wù)部門要對所有部門和活動的財務(wù)管理負責，致使財務(wù)審批反應(yīng)慢，其代價要么是增加了業(yè)務(wù)部門的等待時間，從而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)機會的喪失；要么是財務(wù)管理不得不采取較為松散的方式，導(dǎo)致財務(wù)風險增大。 第三，華南事業(yè)部與分銷商、供應(yīng)商的協(xié)同手段明顯不足。當時青啤的信息化僅僅限于單個銷售公司的內(nèi)部管理，而未從整個華南事業(yè)部的角度進行整體構(gòu)思和設(shè)計。 第四，最讓青啤不能安心的是，華南事業(yè)部對經(jīng)銷商還沒有達到鎖定的程度。一方面是因為青啤提供給渠道的利益較為單一，僅限于單純的“銷售返點”，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復(fù)制，渠道在競爭對手高額利益的誘導(dǎo)下可能會轉(zhuǎn)移。另外一個更加重要的原因是對外部資源的整合缺乏一個平臺，使得諸多有價值的服務(wù)，要么因為缺乏相應(yīng)的工具而無法提供（如在線結(jié)算、在線物流、實時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的服務(wù)），要么因為缺乏集中服務(wù)的平臺而僅限于非正式、個案式的服務(wù)方式。 基于上述考慮，華南事業(yè)部在青啤集團的統(tǒng)一安排部署下，于2002年下半年正式籌備供應(yīng)鏈管理平臺項目。 二、選擇外包的供應(yīng)鏈管理平臺 供應(yīng)鏈管理平臺項目涉及的應(yīng)用主體多，地域范圍廣，環(huán)境復(fù)雜，所以在項目實施過程中的風險相對較大，成本相對較高。 平臺有特色的一個內(nèi)容是應(yīng)用了移動的供應(yīng)鏈管理，可以讓二級經(jīng)銷商和其下游的經(jīng)銷點不添置任何IT設(shè)施，僅僅是通過手機傳送信息到平臺并接受平臺信息，加入以青啤為核心的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。系統(tǒng)搭建后，從供應(yīng)商到二級批發(fā)商，供應(yīng)鏈的所有角色都連接到平臺，在平臺上協(xié)同完成所有業(yè)務(wù)流和信息流的交換戶動。三、與供應(yīng)鏈上的其他伙伴共同建設(shè)供應(yīng)鏈管理平臺 在計劃建設(shè)供應(yīng)鏈管理平臺時，青啤的思路是，不能單兵突進，要考慮供應(yīng)鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，它們的IT基礎(chǔ)薄弱，管理基礎(chǔ)不扎實，是供應(yīng)鏈上最弱的一環(huán)，必須首先承認青島啤酒、一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優(yōu)化，目標確定不能太超前。 為此，青啤將整個實施分成幾個階段，漸次推行。 第一階段為項目準備階段，包括調(diào)研、培訓(xùn)和制定工作計劃。 從2002年10月到2003年5月，青啤進行需求調(diào)研，詳細了解以華南事業(yè)部為典型的整個青島啤酒的業(yè)務(wù)流程、管理特點、IT環(huán)境、一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商的現(xiàn)狀；青啤選擇深圳銷售客戶服務(wù)部、深圳辦事處、東莞辦事處、兩名具有代表性的一級經(jīng)銷商這幾個供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過實際進入平臺操作、現(xiàn)場培訓(xùn)、現(xiàn)場輔導(dǎo)等方式進行培訓(xùn)，使關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握供應(yīng)鏈管理平臺，熟悉供應(yīng)鏈管理平臺的業(yè)務(wù)標準；對管理人員、業(yè)務(wù)人員、一級經(jīng)銷商管理人員、業(yè)務(wù)人員提供詳細、具體的培訓(xùn)，培訓(xùn)人次達400人次以上。 第二階段為平臺推廣階段。為將供應(yīng)鏈管理平臺項目納入華南事業(yè)部的總體工作內(nèi)容，2003年6月開始，華南事業(yè)部聯(lián)合一、二級經(jīng)銷商和平臺外包的合作伙伴，共同發(fā)起了一項主題為“百年青啤，百米極速”的渠道增值活動，推進項目的推廣。同時青啤成立了由合作雙方管理層組成的項目領(lǐng)導(dǎo)小組。 第三階段為整體應(yīng)用階段。從2003年8月開始，其主要任務(wù)是在整個華南事業(yè)部大規(guī)模、全方位應(yīng)用供應(yīng)鏈管理平臺項目，用IT手段改造現(xiàn)有的銷售渠道，將現(xiàn)有的人力密集型渠道改造成為技術(shù)密集、知識密集型的渠道，全面實現(xiàn)青島啤酒的渠道變革。 在要求經(jīng)銷商使用供應(yīng)鏈平臺的問題上，青啤運用利益拉動與強制推動兩手抓的策略來推動經(jīng)銷商形成使用平臺的習慣。讓經(jīng)銷商在使用平臺時有利可圖，同時要求所有經(jīng)銷商都必須按照新的業(yè)務(wù)標準在系統(tǒng)上下單，否則即使是最大的經(jīng)銷商，直接到工廠去提貨也會被拒之門外，除非在系統(tǒng)上補一張單子。 青啤華南的供應(yīng)鏈管理平臺項目仍在進行中，2004年青啤集團計劃在2003年打通全程供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，形成供應(yīng)、產(chǎn)銷、批發(fā)、分銷各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)同和規(guī)模應(yīng)用，而且將可能在全青啤集團內(nèi)大規(guī)模推廣。 有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助實現(xiàn)四項目標:縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間;降低企業(yè)面臨的風險;實現(xiàn)盈利增長;提供可預(yù)測收入。供應(yīng)鏈管理的7項原則:根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群; 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò);傾聽市場的需求信息,設(shè)計更貼近客戶的產(chǎn)品;時間延遲;策略性的確定貨源和采購與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略;在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng);建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準則等。