本篇文章給大家談談《青島啤酒歷任董事長》對應的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、一杯滄海的原文部分
• 2、青島啤酒董事長相當于什么級別
• 3、青島啤酒的董事長是誰
• 4、青島啤酒的幕后老板

一杯滄海的原文部分

不測風云

2001年7月31日，天氣炎熱，正是每年啤酒銷售的旺季。當時在青啤北方事業(yè)部擔任總經(jīng)理的我正忙碌于沖刺夏季業(yè)績，忽然聽到了一個巨大的噩耗。

我的老上司、青啤公司的總經(jīng)理彭作義，由于身體過度勞累，傍晚在海邊游泳時心臟病發(fā)作猝然去世，年僅56歲。

當時青啤正處于擴張后整合的關鍵階段，彭總走了。痛失主帥的青啤籠罩在一片悲戚之中?？梢哉f，作為在中國啤酒界可圈可點的“并購英雄”，“彭作義”這個名字將被永遠銘刻在中國啤酒的發(fā)展史上。

噩耗傳來，我立即趕回青啤總部，悲痛和復雜的心情難以形容。彭總的突然離去，為未來的青啤制造了一個巨大的懸念。一時間，社會各界和全國的媒體都對這個懸念非常關注：沒有彭作義的青啤將何去何從？青島啤酒縱橫捭闔的經(jīng)營策略會不會發(fā)生改變？

我記得那時董事長李桂榮說，彭總的逝世是青啤巨大的損失。事實上，后來幾年的歷史證明了這句話，它同樣適用于整個中國啤酒行業(yè)。可以說，如果沒有彭作義帶領青啤倡導資本運作的并購理念，啤酒行業(yè)不會在當時掀起全國市場重組的大潮，今天的中國啤酒行業(yè)也不一定會出現(xiàn)如此深刻的資本運作和格局調(diào)整。更為重要的是，彭作義帶領青啤大舉擴張并購，實際上引發(fā)了全面整合、優(yōu)勝劣汰、強者為王的國際啤酒行業(yè)生存法則開始在中國大地悄然興起。

眾所周知的是，彭總離世之前，從未指定過接班人。

8月12日，青啤召開了緊急的高層會議決定，宣布青啤公司總經(jīng)理暫由董事長李桂榮代行職責，并將盡快選出總經(jīng)理候選人并正式任命。此時，全青啤公司領導層最擔心的就是軍心動搖，讓對手乘虛而入。但這個繼任者并不好選。青啤作為一家上市公司，繼任者的推舉和確定首先取決于其股權(quán)結(jié)構(gòu)：截至2001年3月2日，青島啤酒股份有限公司總股本為100000萬股，其中國家股39982萬股，法人股5333萬股，流通股20000萬股，H股34685萬股。第一大股東為青島市國有資產(chǎn)管理局。青啤雖然是股份制，主要經(jīng)營者由董事會來聘任，但青啤的性質(zhì)還是國有，所以在主要的人事安排上，當?shù)卣褪≌加凶銐虻脑捳Z權(quán)乃至最終決定權(quán)。

8月16日，李董事長在接受記者采訪時表示，現(xiàn)在是青島啤酒公司的非常時期，但青啤的發(fā)展絕不會因彭作義的去世而放慢或改變。他說，青啤有完善的公司治理結(jié)構(gòu)和健全的董事會制度，并已經(jīng)形成了一個讓人才充分施展才能的管理平臺，如今這個平臺依然存在，因此青啤會有第二個、第三個彭作義出現(xiàn)。

李董事長不得不走到臺前。他要做的第一件事就是處理彭總的后事，穩(wěn)定公司的情緒，他緊急接待了所有分公司的領導人和公司所在地的政府領導人以及所有的重要客戶，對他們每一個人講青啤是集體領導，青啤的戰(zhàn)略不會變。

然后，他和市里領導一起研究接班人的標準。他緊急召回了所有的事業(yè)部負責人和在青島的中層干部，開始醞釀新的人選。在此后的二十多天里，青啤內(nèi)部對新總經(jīng)理的人選問題展開了熱烈的討論。

在公司面臨轉(zhuǎn)折的關鍵時刻，青啤的高層管理人員表現(xiàn)出了極高的團隊素質(zhì)。沒有人把問題的焦點集中在某個具體的人身上，更沒有出現(xiàn)爭權(quán)奪利的場面。大家共同關心的是，青島啤酒發(fā)展到現(xiàn)階段需要什么樣的人來掌控，來帶領大家繼續(xù)向前走。大家眾說不一，最后，董事長說：“我們先放開那些‘四化’、廉政、業(yè)績方面的標準。就看青啤現(xiàn)在最需要什么?！苯?jīng)過客觀務實的分析和研究，關于“新的總經(jīng)理應當符合怎樣的標準”很快有了答案。

在“發(fā)展是主旋律”的今天，青啤的領軍人物首先必須具備創(chuàng)新精神，應該是創(chuàng)新型的人才；第二，此人要懂市場、懂營銷，具備很強的市場拓展能力。

董事長分析，干部有管理型，有創(chuàng)新型。創(chuàng)新型的干部遇事求變，管理型的干部遇事求穩(wěn)，創(chuàng)新型的干部是理想主義者，管理型的干部是現(xiàn)實主義者。此時，青啤需要的是懂市場的創(chuàng)新型領導。

重托如山

8月18日，第十一屆青島國際啤酒節(jié)開幕。

青啤公司在全國15個省市并購的40余家企業(yè)以及他們生產(chǎn)的100多種青島啤酒系列產(chǎn)品無一例外地“回家”團聚，向人們展示了一支龐大的青啤家族。在啤酒節(jié)的新聞發(fā)布會上，李董事長告訴急切的記者們，近期將確定青啤公司繼任總經(jīng)理的人選，該人選將在青啤內(nèi)部產(chǎn)生，對于這一點，董事會成員已基本達成了共識。他強調(diào)說：“好人里面選能人’是政府標準，‘能人里面選好人’是企業(yè)標準?，F(xiàn)在青島市的主管領導和組織部門都已與青啤董事會交換過意見，大家基本認同‘能人里面選好人’這個標準。誰行就誰上，就推薦誰，要排除社會干擾因素和傳統(tǒng)習慣的影響?！?/p>

應該說，在外界的眼里，我在青啤公司的組織序列里并沒有很大的機會。我那時不過是一名中層管理者，和我級別相仿以及在我之上的管理者有11人之多。

組織部門和董事會在整個青啤公司進行了“你心目中的未來掌舵人應該是誰”大規(guī)模民意調(diào)查，以及中高管理層的無記名投票中，我的得票率超過了70%。當我剛剛得知這一結(jié)果時，感到非常驚訝，心里涌起了一股股暖流，同時也感到肩上巨大的責任。真的，他們的手中不是一張薄薄的選票，而是青啤沉甸甸的未來。我完全沒有想到會有這么多人會把信任給予我，其中還有一些是我的上級領導。

直到今天，我都被深深地感動。有這么好的團隊，這么好的員工，這么好的品牌，青島啤酒沒有理由不發(fā)展，沒有什么困難不可以克服。青島市組織部副部長和主管工業(yè)的副市長根據(jù)這個結(jié)果分別找青啤的干部談話，最后他們對董事長說：“老李，你真是有一個好班子?！?/p>

市里的領導說：“人選能這么集中到一個中層干部上，大家都推薦他，說明了幾個問題：第一是這個班子的成員基本上不論資排輩，第二是沒有什么幫派觀念；第三是大家確實是以公司利益為重?！?/p>

彭總出事之后，組織部門曾經(jīng)找我談話，問我對這個危急情況的看法，我毫無保留地說：“能接青啤的班的人，只有我。這個時候就別客氣了，我就是青啤唯一最合適的接班人?！?/p>

我愛人當時非常反對我接這個班，她擔心我的身體，心疼地說，來接這個攤子你是找死。但是，我要說，我三十多年來長的這點兒本事都是青啤培育的，在青啤的緊急關頭，我一定要站出來。

2001年8月29日，青島啤酒股份有限公司董事會宣布，經(jīng)控股股東提名，董事會選舉通過，由我出任青啤公司總經(jīng)理。

這個結(jié)果超出了所有媒體的猜測。他們一直都把目光集中在青啤的幾位功勛卓著的副總身上，誰也沒有想到青啤最終會選擇時任總經(jīng)理助理、北方事業(yè)部總經(jīng)理的我來接掌大局。

青啤的競爭對手華潤對我上任的評價是：他懂啤酒。上任伊始，我知道很多人都等著看我的三把火，但是我一直按兵不動。我心里很明白，對于一個百年的老企業(yè)來講，很難只用三把火就把它迅速革新成基業(yè)長青的企業(yè)，我的實力也不能簡單地用三把火來衡量。剛剛上任，千頭萬緒都亟待整合，我應該先從哪里入手呢？

文化不是一天能改良出來的，制度的建設也需要一個過程，我想，還是應該從大家能看得到、體會得到的關鍵點下手，具體來說，就是從拉動業(yè)務成長入手。

所以，我一頭就扎到市場里去，“貼著地皮跑，潛入水底游”，把市場的問題找出來，到一線去解決問題。我用三四個月在全國轉(zhuǎn)了個遍，摸市場。直到今天我還保留著這個習慣，每過兩三個月我就要下去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，一年要花兩百多天在外邊，在上面只聽匯報，會造成信息不對稱，做決策就會出偏差。

我“貼著地皮”跑了一圈之后，發(fā)現(xiàn)了第一個問題。青啤擴張之后，要往外派管理者，那么，我們派的是什么人呢？都是以往管理工廠的人。因為派的人不合適，沒有管市場的專長，以至于當?shù)氐氖袌龃虿婚_，利潤急劇地下滑，公司上下都著急，于是就頻繁地換人，最后連管理工廠的人都沒得派了，當時彭總有句玩笑話說：“把派干部的人派出去得了。”

發(fā)現(xiàn)這樣的問題之后，我就提了第一個觀點——人人都是人才，但是你需要進行自我革命，自我轉(zhuǎn)型。我逐一和市場一線的管理人員談話，了解他們的所思所想所求，推心置腹地對他們講經(jīng)傳教，所謂的“經(jīng)”就是市場觀、品牌觀，所謂的“教”就是做市場做品牌的方法。經(jīng)過這樣的理論與實踐雙管齊下的交流傳導，一線干部增強了對品牌和市場的認識，感悟到了營銷的真諦，同時也使我對他們有了較充分的認識，對他們做市場的能力也摸得比較

清楚，做到了心中有數(shù)。

另一方面，我們從組織角度著手，開始對派出的人進行培訓，給大家信心，證明大家可以轉(zhuǎn)型成功。我們開始建立一些規(guī)矩，比如定期溝通會議制度、營銷專題會議制度、最佳實踐交流制度、輪崗輪職制度、“回家看看”制度等一系列的促進學習交流和轉(zhuǎn)型的辦法，并不惜花重金聘請世界著名營銷專家給我們做營銷專業(yè)培訓，營銷學最基本的4P、4C理論和方法開始植入青啤。令我汗顏的是，市場經(jīng)濟發(fā)展了這么多年后，青島啤酒才開始真正建立起規(guī)范的、系統(tǒng)的營銷體系，青啤的營銷人才才開始有了雨后春筍般成長的土壤和環(huán)境。

我堅定地提出“合適的人干合適的事”這一人才觀，可以說，這是我上任后在用人方面做了一個顛覆性的改革，這實際上是我向組織傳導“走專業(yè)化道路”的一個信號，今天的青島啤酒，正是在沿著專業(yè)化道路健康行進。我們的組織部門非常靈敏地捕捉到這一變化的契機，立即開始將改革的斧子砍了下去，一時間波瀾四起。青啤的老傳統(tǒng)、舊習俗開始接受挑戰(zhàn)性變革。

在外部，八個事業(yè)部的老總被我換掉了七個，沒有協(xié)同管理能力的工廠廠長也換了不少。我對總部職能部門的組織機構(gòu)重新進行了調(diào)整，將功能弱化的戰(zhàn)略管理、人事管理、信息管理、營銷管理、組織體系管理等進行了強化，組建了戰(zhàn)略發(fā)展總部、人力資源總部、營銷總部、信息管理總部、管理推進總部等；原有的中層干部全部就地免職，重新競爭上崗。一夜之間，大家感受到了我的硬派作風。大家意識到，總部原有的官僚的、粗放的、動作遲緩的、不思創(chuàng)新的舊習，將會隨著這次改革不復存在。但是在調(diào)整中，我把持了一項原則，就是一邊改革一邊調(diào)整，化整為零，把大風大浪變成不斷的小風小浪。

還有一個棘手的問題，我在青啤工作了三十多年，上上下下全都非常熟悉，甚至可以說很多人是從小一起光著腚長大的，怎么處理老鄉(xiāng)、同學、一同進廠的朋友等熟人的關系，避免形成小圈子？我認為還是靠競爭機制來解決，所有的崗位都規(guī)定公開競爭上崗，按能力聘用，優(yōu)勝劣汰。

接下來，要變的事太多了。首先是我們的戰(zhàn)略必須要變。鑒于青啤所走的是一條快速擴張之路，那么我們的管理家底怎樣？我們的資本家底怎樣？我們的文化家底怎樣？我們的品牌家底怎樣？等等，隨著我提出的青啤發(fā)展戰(zhàn)略要從“做大做強”，轉(zhuǎn)向“做強做大”，青啤發(fā)展的這些核心資本將率先遭遇競爭和挑戰(zhàn)，我們不得不變。于是，我上任以來的三把火變成了摸清家底、適時求變、在變革中求發(fā)展的自我革命。星星之火大有燎原之勢，我?guī)ьI著我的團隊耐住了寂寞，耐住了性子，和組織一起承受了五年的沉寂和五年的變革之痛，苦練內(nèi)功、修身養(yǎng)性、厚積薄發(fā)，終于贏得了青島啤酒健康、快速的可持續(xù)發(fā)展。

我剛上任時，青啤董事長李桂榮給過我如此的評價：具備統(tǒng)籌規(guī)劃、獨當一面的經(jīng)驗和能力，，同時也具備總攬全局的戰(zhàn)略眼光，并具有很強的開拓和創(chuàng)新意識，完全能夠勝任風險大、挑戰(zhàn)性強的工作。通過上任后的成績，大家都認同了他的評價。這些對我的褒獎，我認為都源于青啤，這個我一輩子成長和磨煉自己的搖籃。

做什么都要做到最好

在人生的機遇面前，我曾經(jīng)犯過兩次傻。

與如今那些一路從大學、MBA、外企等溫室里成長出來的經(jīng)理人不同，我這一代人的經(jīng)歷要艱難得多。從小，我就是一個非常好強、立志將來一定要成功，而且必須成功的人?？梢哉f是環(huán)境造就了我這樣的性格。

我父母都是孤兒，我母親6歲就沒了父母，而我的父親11歲成了孤兒。后來，這樣兩個孤兒走到一起，靠一件小棉襖從外地漂泊到了青島，然后借了別人家的一個門洞成親，這個門洞就是我們的第一個家。這種困難的境遇使我母親一直生活在焦慮之中，我記得我剛懂事的時候她只有三十多歲，但她從那時就開始每天擔心她會不會也突然去世，萬一她離開之后誰來照顧我們，我們后面的生活怎么辦？

我家當時的家境十分困難，很難吃到飽飯。我家門外有一棵槐樹，到了春天剛剛發(fā)芽的時候，槐花和葉子就都被我們摘下來吃掉，我們甚至吃過糊火柴盒的面糊。家中只有我一個男孩，在山東人傳統(tǒng)的思想里，我就是家里的頂梁柱，沒有任何借口把養(yǎng)家的責任推給其他人。改變家境是我的使命。在那樣的困境里，我從小就想，我必須要成功。這種執(zhí)著使我在后來的工作中，堅持干什么都要把它干好。

1975年我高中畢業(yè)，還是“文革”時期。當時青島有一個新政策，家中的老大可以安排就業(yè)，我的運氣還算比較好，畢業(yè)后被分配到國營青島啤酒廠。當時，青啤在輕工系統(tǒng)根本算不上熱門企業(yè)，工資也不高。當年的熱門企業(yè)是生產(chǎn)自行車、手表、縫紉機、照相機的工廠，就連紡織廠、絲織廠、印染廠都比啤酒廠工資高，卷煙廠更是熱門。我剛進廠的時候是洗瓶工、鍋爐工，我是從最底層的苦力活開始做起的。

但是我有個信念，干哪一行就要在

哪一行做到最好。洗瓶子就要在這一幫

洗瓶工中干得最好，這樣你才有可能被選拔去干別的工作。燒鍋爐也一樣，當時我是鍋爐燒得最好的，所以后來廠里挑選我去搞技術(shù)。因此，不管在什么工作崗位上，只要把它做到最好，你就有下一個發(fā)展機會。這就是每個人應該實現(xiàn)的階段性目標。

我至今都很相信這個信念——把簡單的事情做到極致，你就是成功者。哪怕是生產(chǎn)一粒紐扣，如果做到第一，也是一個了不起的成就。我不但要求自己干什么都要拿第一，而且要求速度要快，我會給自己提出時間規(guī)劃。我一直有一種規(guī)劃意識，這可能是我與同齡人最不同的地方。

拿洗瓶子來說，我要求自己必須在一年時間內(nèi)做到最好；做鍋爐工時，人家休息的時候喝茶、聊天，而我在旁邊看數(shù)理化，因為我要在最短時間內(nèi)做到最好。我可以驕傲地說，我看書的習慣從來沒有間斷過，而且別人看書是為了現(xiàn)學現(xiàn)用，我看書是為未來做儲備。這樣的學習習慣，使我在技術(shù)理論和操作經(jīng)驗上都比同齡人強。這時候，第一個機會出現(xiàn)了。

……

青島啤酒董事長相當于什么級別

正廳級。

一般國企董事長級別是正廳，下屬單位董事長一般是縣處級建制，一把手是正處。如果下屬集團的董事長是上級國企的副總兼任或者是黨委成員的話，那么就是副廳級。省部級建制，一把手為正部。

董事長是黃克興，現(xiàn)任青島啤酒股份有限公司（簡稱“青島啤酒”）黨委書記、總裁、執(zhí)行董事。1963年生，北京大學光華管理學院EMBA畢業(yè)，碩士研究生學位，高級工程師。

青島啤酒的董事長是誰

金志國1975年進入青島啤酒公司前身青島啤酒廠工作，歷任職員、動力處處長，1994年任青島啤酒廠廠長助理，1996年10月出任青島啤酒西安有限公司總經(jīng)理，2000年8月任青島啤酒總經(jīng)理助理兼北方事業(yè)部總經(jīng)理、西安公司總經(jīng)理，2001年8月就任青島啤酒股份有限公司總裁，2008年6月就任青島啤酒股份有限公司董事長。

青島啤酒的幕后老板

金志國 6月16日，青島啤酒舉行第七屆董事會第一次會議上，金志國再次當選青島啤酒公司董事長，這是他繼上屆之后的連任；孫明波再次被聘任為公司總裁。金志國同時公布了企業(yè)的發(fā)展目標：未來三年內(nèi)，青島啤酒的年產(chǎn)銷量將突破1000萬千升

關于《青島啤酒歷任董事長》的介紹到此就結(jié)束了。